О культуре лидерства в корпорации

Философия лидерства в компании часто выражается в способности лидеров делегировать ответственность "вниз" иерархической лестницы.

Например, стараясь контролировать сотрудников на микроуровне, мы замедляем процесс принятия решений и убиваем их инициативу.

Строго указывая департаменту как и в каком порядке стоит действовать, мы подавляем ответственность и способствуем формальному отношению к работе. Настаивая на определенности и следованию заранее предложенным данным, мы можем упускать возможности и создавать культуру пассивного отношения к работе.... Сюда же можно добавить нежелание расстаться с предыдущими бизнес-планами, которые уже устарели... -

Все это лишает компанию способности адаптироваться к изменяющейся ситуации и использовать новые возможности, как только они возникают.

Культура лидерства проявляется тогда, когда мы даем команде возможность понять, что мы ждем от них зрелости и самостоятельности, и поддерживаем их в этом.

Указывайте направление действия настолько кратко и четко, насколько возможно, полагаясь на то, что детали сотрудники разработают сами.

Будьте всегда открыты к обратной связи, говорящей, например, что план не работает и нужно его откорректировать.

Это может показаться очевидным, но для Генерального Директора, который больше не может в одиночку справляться со всеми деталями управления, наступают тяжелые времена. Он сталкивается с очевидным: проходят те дни, когда его гений и видение, породившие саму идею компании, были на первом месте.

Неумение вовремя делегировать полномочия становится одной из самых роковых ошибок в бизнесе.

Никакое делегирование не снимает никоим образом ответственности с Генерального Директора. Наоборот, руководители, приступая к делегированию, должны руководствоваться принципом: "Доверяй, но проверяй". Первые несколько раз проверяйте, удовлетворены ли вы качеством выполняемой работы.

И если нужно что-то скорректировать, то занимайте позицию коуча и помощника, а не ментора и критика. Иначе все усилия по созданию культуры лидерства в вашей команде опять будут напрасны.

Еще один важный аспект культуры лидерства - это коллективный дух, атмосфера, в которой человек чувствует себя членом команды.

Культура лидерства зависит так же от зрелости сотрудников - воспитания в них стремления работать инициативно, здравомыслия, умения действовать обдуманно и готовности брать на себя ответственность.

Один из способов воспитать зрелость - это превратить "суперзвезд" внутри команды не в идолов, которых ставят всем в пример и требуют на них равняться, а в тренеров и наставников.

Это взаимовыгодно и для "звезд" и для их "учеников". В традиционном стартапе, когда деятельность компании обрастает процессами, процедурами и правилами, функции сотрудников видоизменяются и теперь их могут выполнить и обычные работники. Суперзвезды же, борцы и индивидуалисты по натуре, ужасаются этим переменам. Как эльфы во "Властелине Колец", они понимают, что их время прошло и тихо покидают компанию.

Единственный способ удержать и мотивировать их - это интегрировать их в новую большую команду в качестве коучей.

Долгосрочное пребывание таких "белых ворон" в команде, их мотивированность на действие, их вклад в общие цели - это важнейший тест на существование у вас культуры лидерства

по материалам книги Стива Бланка "4 шага к озарению"


Недавние посты
Архив

© 2017 Ольга Лернер.